Oceanele albastre si oceanele rosii (III)

            In cel de-al treilea articol “Oceanele albastre si oceanele rosii” vom constata ca, cei care creeaza oceanele albastre, spre deosebire de companiile care respecta regulile traditionale, nu folosesc niciodata concurenta drept etalon, ci o fac sa devina irelevanta, creand un plus de valoare atat pentru cumparatori, cat si pentru firma. Cercetarile de-a lungul anilor au revelat o serie de caracteristici comune la nivelul masurilor strategice care creeaza oceanele albastre.

Strategia oceanele rosii in comparatie cu strategia oceanele albastre

            Exigentele strategiei oceanele rosii si ale strategiei oceanele albastre sunt extrem de diferite.

Strategia oceanele rosii	Strategia oceanele albastre
Concurarea pe spatiul de piata existent	Crearea unui spatiu de piata necontestat
Infrangerea concurentei	Transformarea concurentei intr-un element irelevant
Explorarea cererii existente	Crearea si captarea de cerere noua
Realizarea compensarii intre valoare si costuri	Anularea compensarii intre valoare si costuri
Alinierea intregului sistem de activitati ale companiei la optiunea sa strategica de diferentiere sau costuri reduse	Alinierea intregului sistem de activitati ale companiei, in vederea realizarii obiectivului dublu de diferentiere si costuri reduse.

             Probabil cea mai importanta trasatura a strategiei oceanelor albastre este aceea ca respinge principiul fundamental al strategiei conventionale: existenta unei compensari intre valoare si cost. Potrivit acestei afirmatii, companiile pot crea valoare sporita pentru clienti, cu costuri mai ridicate, sau pot crea o valoare rezonabila, cu costuri inferioare. Cu alte cuvinte, strategia este practic o optiune intre diferentiere si  costuri inferioare. In cazul crearii oceanelor albastre, statisticile ne arata ca firmele de succes se orienteaza concomitent catre diferentiere si costuri inferioare.

            Pentru a intelege mecanismul, putem sa revenim la exemplul din primul articol cu Cirque du Soleil. La momentul debutului acestui lant, circurile erau procupate de comportamentul concurentilor si vizau maximizarea cotei de piata (in conditiile unei cereri descendente), prin modificarea numerelor traditionale de circ. Astfel, circurile incercau sa aiba clovni si imblazitori de lei mai numerosi si mai celebri, marindu-si structura de cost fara a modifica in mod substantial ideea de circ. Aceste eforturi au condus la cresterea costurilor fara o crestere corespunzatoare a veniturilor si la o spirala descendenta a cererii globale de divertisment de circ.

            Cirque du Soleil, pe de alta parte, nu a urmat logica conventionala a infrangerii concurentei prin oferirea unei solutii mai bune la problema data – crearea unui circ de divertisment si emotii mai mari – ci a redefinit problema insasi, oferindu-i publicului divertismentul si emotiile circului, dar si sofisticarea intelectuala si bogatia artistica a teatrului.

            In proiectarea numerelor care sa atinga acest obiectiv dublu, Cirque du Soleil a trebuit sa reevalueze componentele ofertei traditionale de servicii de divertisment la circ. Compania a constatat ca multe dintre elementele considerate esentiale pentru amuzamentul si emotia circului erau inutile si, in multe cazuri costisitoare.

            Cirque du Soleil a constatat ca farmecul circului traditional se datora urmatorilor trei factori principalii: clovnii, cortul si acrobatiile clasice. Asadar, Cirque a pastrat clovnii, insa a imprimat numerelor acestora un stil mai atractiv si sofisticat. A impodobit corturile, pe care multe circuri le abandonasera in favoarea spatiilor inchiriate. Intelegand ca, mai mult ca orice altceva, corturile potentau magia circului, Cirque a proiectat acest simbol clasic cu finisaje deosebite, asigurand un confort ridicat al publicului. Au disparut bancile tari si rumegusul. Au fost pastrati acorbatii si alti artisti talentati, insa Cirque le-a redus rolul si a conferit eleganta numerelor acestora, sporindu-le arta. Concomitent cu eliminarea unora dintre elementele traditionale ale circului, Cirque du Soleil a injectat elemente noi, preluate din lumea teatrului.

            Strategia “oceanele albastre” integreaza toate activitatile functionale si operationale ale unei firme. Anularea compromisului intre costuri reduse si diferentiere implica o modificare fundamentala a principiilor strategice.

            Prezumtia “oceanele rosii”, potrivit careia conditiile structurale ale industriei trebuie luate ca atare, iar firmele sunt obligate sa concureze in baza lor, se bazeaza pe viziunea intelectuala numita viziunea structuralista sau determinismul mediului inconjurator. Potrivit acestei conceptii, companiile si managerii se afla, in mare masura, la mila fortelor economice mai mari decat ei insisi.

             Spre deosebire, strategia oceanele albastre se bazeaza pe o conceptie a lumii in care frontierele pietei si sectoarele economice pot fi reconstituite prin actiunile si convingerile celor implicati in sectorul respectiv. Aceasta este conceptia reconstructionista.

      

Obstacole in calea imitarii

            Companiile care creeaza oceanele albastre culeg de regula beneficiile fara a intampina provocari credibile timp de 10-15 ani, asa s-a intamplat in cazul Cirque du Soleil, South-west Airlines si CNN, spre exemplu. Motivul este acela ca strategia oceanele albastre creeaza bariere economice si cognitive considerabile in calea imitatiei.

            Pentru inceput, adoptarea modelului de afaceri al unui creator de oceane albastre este mai usor de imaginat decat de realizat. Deoarece creatorii de oceane albastre atrag imediat un numar mare de clienti, ei pot genera economii de scara foarte rapid, amplasandu-i pe eventualii imitatori intr-o pozitie de dezavantaj imediat si continuu din punctul de vedere al costurilor.

         Atunci cand imitatiile obliga companiile sa-si schimbe intregul sistem de activitati, politica organizationala poate afecta capacitatea unui eventual concurent de a trece la modelul de afaceri divergent al strategiei oceanele albastre. Atunci cand o companie ofera o valoare sporita, marca sa devine foarte celebra si va avea adepti fideli pe piata. Experienta arata ca inclusiv celor mai costisitoare campanii de marketing le este greu sa detroneze  un creator de ocean albastru. Incercarea de a imita un creator de oceane albastre intra in conflict cu imaginea de marca existenta a imitatorului.

         Ex: The Body Shop evita utilizarea fotomodelelor si nu promite tinerete si frumusete eterna. Pentru firmele de cosmetice consacrate (L`Oreal si Estee Lauder), imitarea a fost foarte dificila, deoarece ar fi evidentiat o invalidare completa a imaginii existente, bazata pe promisiunea de tinerete si frumusete externa.

Un model coerent

            Desi formularea acestui model, la nivel conceptual, este un element de noutate, strategia oceanele albastre a existat intotdeauna, indiferent daca firmele au fost sau nu constiente de acest lucru. Sa ne gandim la asemanarile incredibile dintre conceptul de teatru-circ al Cirque du Soleil si modelul autoturismului Ford T. In loc sa incerce sa isi infranga concurentii si sa fure o parte din cota de piata a celorlalti producatori de automobile, Ford a reconstruit limitele sectorului automobilelor si al trasaturilor, pentru a creea oceanele albastre. Modelul Ford T a fost prezentat drept masina “pentru marea masa a populatiei, construita din cele mai bune materiale.” La fel ca in cazul Cirque du Soleil, si pentru Ford Motor Company concurenta a devenit irelevanta. In loc sa creeze masini personalizate, la moda, pentru petrecerea sfarsitului de saptamana in mediul rural, un lux pe care putini si-l permiteau, Ford a construit o masina destinata utilizarii cotidiene.

            Oceanele albastre si oceanele rosii au coexistat si vor coexista intotdeauna. Realitatea practica le impune, insa, companiilor sa inteleaga logica strategica a ambleor tipuri de oceane. In prezent, concurenta in oceanele rosii domina strategia in teorie si in practica, desi nevoia intreprinderilor de a crea oceanele albastre este tot mai mare. A sosit momentul echilibrarii eforturilor in domeniul strategiei, la nivelul ambelor oceane. Desi, oceanele albastre au existat intotdeauna, strategiile de concepte au fost inconstiente in mare masura. Insa, odata ce corporatiile vor intelege ca strategiile de creare si captare a oceanelor albastre au o logica fundamentala diferita de cea a strategiilor oceanelor rosii, ele vor putea crea mult mai multe oceane albastre in viitor.

text inspirat din articol publicat in Harvard Business Review