De ce, strategie? Pentru ca eficienta operationala nu este strategie!
De ceva ani, managerii au invatat sa actioneze conform unui nou set de reguli. Companiile trebuie sa fie suficient de flexibile pentru a raspunde rapid la schimbarile concurentiale si ale pietei. Ele trebuie sa stabileasca repere in mod constant pentru a obtine cele mai bune practici. Trebuie sa externalizeze in mod agresiv pentru a deveni eficiente. Si trebuie sa-si alimenteze o serie de competente cheie pentru a ramane in cursa inaintea rivalilor. Pozitionarea, candva primul loc in strategie, acum este respinsa ca fiind prea stricta pentru pietele dinamice de astazi dar si pentru tehnologiile aflate in schimbare. Conform cu noua dogma, rivalii pot rapid copia si comercializa pozitia, iar avantajul competitiv este cel mai bun caz temporar.
Intr-adevar, o serie de bariere din calea concurentei cad pe masura ce reglementarile sunt mai putin stricte si pietele devin globale. Companiile se pare ca au facut bine cand au investit energie in invatare si flexibilitate. Insa apare o problema, imposibilitatea de a face distinctia intre eficienta operationala si strategie.
Cautarea productivitatii, calitatii si vitezei a generat un numar remarcabil de instrumente si tehnici manageriale: managementul calitatii totale, benchmarking-ul, concurenta in functie de timp, externalizarea, perteneriatele, reconfigurarea, managementul schimbarii. Desi imbunatatirile operationale rezultate au fost adesea dramatice multe companii au fost frustrate de incapacitatea lor de a traduce aceste castiguri in profitabilitate durabila. Si treptat, aproape imperceptibil, instrumentele manageriale au inlocuit “aceea” strategie.
Eficienta operationala, este necesara, dar nu este suficienta
Eficienta operationala, cat si “aceea” strategie ar fi esentiale pentru o performanta care, la urma urmei, reprezinta obiectivul principal al oricarei companii. Insa acestea actioneaza in moduri diferite.
- O companie isi poate depasi rivalii doar daca poate stabili o diferenta pe care o poate pastra.
- Trebuie sa le ofere clientilor valoare superioara sau sa creeze o valoare comparabila la un pret mai mic, sau ambele.
De aici deriva aritmetica profitabilitatii superioare: oferta unei valori superioare permite unei companii sa aplice preturi medii mai mari pe unitate; o eficienta superioara rezulta in costuri medii mai mici pe unitate. In cele din urma, toate diferentele dintre companii in ceea ce priveste costul sau pretul provin din zecile de activitati necesare pentru crearea, producerea, vanzarea si furnizarea produselor si serviciilor acestora, precum ambalarea produselor finale si instruirea angajatilor. Costul este generat de efectuarea activitatilor, iar avantajele legate de costuri provin din efectuarea anumitor activitati intr-un mod mai eficient decat concurenta. Deci activitatile sunt unitatile de baza ale avantajului competitiv. Avantajul sau dezavantajul general rezulta din toate activitatile unei companii, nu doar din cateva.
Eficienta operationala, inseamna efectuarea activitatilor similare mai bine decat le efectueaza concurenta. Eficienta operationala include, dar nu este limitata la eficienta. Ea se refera la orice numar de practici care ii permit unei companii sa-si utilizeze mai bine resursele, de exemplu reducand defectele produselor sau dezvoltand mai repede produse mai bune. Pe de alta parte, pozitionarea strategica inseamna indeplinirea unor activitati diferite de cele ale concurentei sau indeplinirea unor activitati similare in moduri diferite.
Diferentele de eficienta operationala dintre companii sunt de durata. Unele companii reusesc sa obtina mai mult din resurse decat altele pentru ca elimina efortul irosit, utilizeaza mai multe tehnologii avansate, isi motiveaza mai bine angajatii sau sunt mai pricepute in gestionarea anumitor activitati. Astfel de diferente in eficienta operationala reprezinta o sursa importanta de diferente de profitabilitate intre concurenti, pentru ca acestea afecteaza in mod direct pozitiile relative ale costurilor si nivelele de diferentiere.
Imbunatatirea constanta a eficientei operationale este necesara pentru atingerea unei profitabilitati superioare. Cu toate acestea, de obicei ea nu este suficienta. Putine companii au concurat cu succes pe baza eficientei operationale pe o perioada extinsa, iar devansarea rivalilor devine tot mai grea pe zi ce trece. Motivul cel mai evident pentru acest fapt este difuzarea rapida a celor mai bune practici. Concurentii pot imita rapid tehnicile manageriale, noile tehnologii, imbunatatirile privind resursele si modalitatile superioare de a raspunde nevoilor clientilor. Solutiile generice – cele care pot fi utilizate in mai multe contexte – se raspandesc cel mai repede. Un exemplu este proliferarea tehnicilor de eficienta operationala acelerate de sprijinul consultantilor.
Concurenta eficientei operationale muta frontiera productivitatii spre exterior, ridicand stacheta pentru toti. Desi o astfel de concurenta determina imbunatatiri absolute in eficienta operationala, ea nu conduce la imbunatatiri relative pentru nimeni.
Exemplu: “industria tiparului comercial din SUA, in valoare de peste 5 miliarde de dolari. Principalii actori – companiile RP Donnelley&Sons, Quebecor, World Color Press si Big Flowers Press – concureaza unii cu altii, deservind toate tipurile de clienti, oferind aceeasi gama de tehnologii de imprimare, investind semnificativ in aceleasi echipamente noi, crescand rapiditatea preselor si reducand personalul. Insa castigurile principale de productivitate se reflecta in clienti si furnizorii de echipamente si nu in profitabilitate.” (de Michael E. Porter).
Un alt motiv pentru care imbunatatirea eficientei operationale este insuficienta – convergenta concurentiala – este mai subtil si mai inselator. Cu cat mai mult benchmarking utilizeaza companiile, cu atat mai multe se aseamana intre ele. Cu cat mai mult isi externalizeaza concurentii activitatile catre terti, cu atat mai generice devin activitatile respective. Pe masura ce concurentii isi imita unul altuia imbunatatirile de calitate, timpii ciclului sau parteneriatele cu furnizorii, aceea strategie viabila converge si atunci concurenta devine o serie de curse de-a lungul unor trasee identice pe care nimeni nu poate castiga.
Concurenta bazata exclusiv pe eficienta operationala este reciproc distructiva, declansand razboaie de uzura care pot fi oprite doar prin limitarea concurentei. Valul recent al consolidarii industriale prin fuziuni are sens in contextul concurentei eficientei operationale. Determinate de presiunile de performanta, dar lipsindu-le viziunea strategica, se intampla ca tot mai multe companii sa nu aiba alta idee mai buna decat sa-si cumpere rivalii. Concurentii care raman sunt adesea cei care au rezistat mai mult decat altii, si nu companiile cu un avantaj competitiv real.
Dupa un deceniu de castiguri impresionante in eficienta operationala, multe companii se confrunta cu randamente tot mai mici. Imbunatatirile continue au corodat creierele managerilor. Insa instrumentele acestora au atras pe nesimtite companiile catre imitatii si omogenitate. Treptat, managerii au lasat eficienta operationala sa inlocuiasca “aceea” strategie.
Rezultatul este o competitie totala zero, preturi statice sau in scadere si presiuni asupra costurilor care compromit capacitatea companiilor de a investi in afaceri pe termen lung.
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu