Specialistul in mersul pe picioroange, Guy La Liberte este astazi directorul unuia dintre cele mai importante produse de export ale Canadei, Cirque du Soleil. Fondat in 1984 de un grup de artisti itineranti, Cirque du Soleil a pus in scena zeci de spectacole, urmarite de 40 de milioane de persoane din 90 de orase din intreaga lume. Dezvoltarea rapida a Cirque du Soleil s-a produs intr-un context neobisnuit. Sectorul circurilor se afla intr-un declin pe termen lung. Copiii care erau principala categorie de public a circurilor, preferau sa se joace la consolele PlayStation; totodata, organizatiile pentru drepturile animalelor protestau impotriva utilizarii animalelor in spectacole. Prin urmare, sectorul circurilor este afectat de diminuarea accentuata a publicului si de cresterea costurilor.
Cum a reusit Cirque du Soleil sa-si mareasca veniturile de mai bine de 22 de ori in ultimii zece ani, intr-un astfel de context defavorabil? Motoul unuia dintre primele spectacole ale sale este sugestiv: “Noi reinventam circul”. Cirque du Soleil a atras un grup complet nou de clienti, care nu frecventau in mod obisnuit acest tip de divertisment (adulti si companii comerciale care perferau teatrul, opera sau baletul si care isi permiteau sa plateasca un pret de cateva ori mai mare decat biletul obisnuit la circ). Pentru a intelege realizarea deosebita a Cirque du Soleil, trebuie sa observati ca lumea afacerilor este formata din doua tipuri de spatii, pe care le putem numi oceane rosii si oceane albastre.
Oceanele rosii reprezinta toate sectoarele economice care exista in prezent, spatiul de piata cunoscut. In oceanele rosii, limitele sectoarelor sunt definite si acceptate, iar regulile concurentiale sunt bine intelese. Companiile incearca sa-si depaseasca rivalii pentru a capta o parte mai mare din cererea existenta. Pe masura ce spatiul se aglomereaza din ce in ce mai mult, scad sansele de profituri si de crestere. Produsele devin bunuri de larg consum, iar concurenta tot mai acerba umple oceanul de sange.
Oceanele albastre desemneaza toate sectoarele care nu exista astazi, spatiile de piata necunoscute, nepatate de concurenta. In oceanele albastre, cererea este creata, nu se lupta nimeni pentru ea. Cresterea este profitabila si rapida si sunt sanse mari de dezvoltare. Oceanele albastre pot fi create in doua moduri: in unele cazuri, companiile pot da nastere unor industrii complet noi, asa cum a procedat eBay in cazul sectorului licitatiilor online. In cea mai mare parte a cazurilor, insa oceanele albastre sunt create din oceanele rosii, atunci cand o companie modifica frontierele unui sector existent. Asa a procedat si Cirque du Soleil; trecand granita care separa in mod traditional circul si teatrul, firma a creat un ocean albastru nou si profitabil, din oceanul rosu al industriei circului.
Se observa ca in spatele crearii de noi piete si industrii exista un model coerent de gandire strategica, pe care l-am numit strategia oceanului albastru. Logica de la baza strategiei oceanului albastru se distanteaza de modelele traditionale axate pe concurenta pe pietele existente.
In acest articol, vom prezenta conceptul strategiei oceanului albastru si ii vom descrie trasaturile definitorii, si vom evalua consecintele oceanelor albastre asupra profiturilor si asupra cresterii si vom explica de ce crearea acestora este indispensabila pentru companiile care doresc sa se dezvolte in viitor.
Desi termenul este nou, oceanele albastre au existat intotdeauna in economie. Ce industrii cunoscute astazi nu se cunoasteau in urma cu 1000 de ani? Industria automobilelor, inregistrarile muzicale, aviatia, petrochimia, industria farmaceutica si consultanta manageriala erau complet necunoscute sau abia fusesera lansate. Dar in urma cu 30 de ani? Alte sectoare economice care valoreaza actualmente milioane de dolari: fondurile mutuale, telefoanele mobile, servicii de curierat rapid, cafenele. Acum numai trei decenii, niciuna dintre aceste industrii nu exista asa cum o stim astazi.
Ce industrii care nu sunt cunocute astazi vor exista peste 20 de ani? Sigur, companiile care au o capacitate deosebita de a crea noi industrii si de a recrea industrii existente, dupa cum o demonstreaza modificarile profunde observate la nivelul clasificarii industriilor. (Sistemul clasificarii industriale standard SIC).
Privind in perspectiva, oceanele albastre vor ramane, cu siguranta, principalul motor al cresterii. Sansele de dezvoltare a majoritatii pietelor consacrate – oceanele rosii – se reduc in permanenta. Progresul tehnologic a imbunatatit semnificativ productivitatea industriala, permitandu-le furnizorilor sa produca o gama fara precedent de bunuri si servicii. Pe masura ce barierele comerciale dintre tari si regiuni se estompeaza, iar informatiile privind produsele si preturile devin disponibile instantaneu, la nivel global, incep sa dispara treptat nisele de piata si monopolurile. Totodata, cel putin pe pietele dezvoltate, unde statisticile indica un declin al populatiei, nu se observa cresteri la nivelul cererii. Asadar, in tot mai multe sectoare economice, oferta depaseste cererea.
Aceasta situatie a grabit in mod inevitabil transformarea tot mai multor bunuri si servicii in produse de larg consum, a stimulat conflictele pe baza de preturi si a redus marjele de profit. Cu cat marcile devin mai similare, populatia va acorda o atentie mai mare pretului. Oamenii nu mai insista ca in trecut, sa isi spele rufele cu Ariel, nu mai raman fideli unei paste de dinti chiar daca exista o promotie speciala. In sectoarele supraaglomerate, diferentierea marcilor devine tot mai dificila, atat in perioadele de crestere, cat si in cele de recesiune economica.
Din pacate, cea mai mare parte a companiilor par a se fi acomodat in oceanele rosii. De ce exista un dezechilibru puternic in favoarea oceanelor rosii? O explicatie partiala este aceea ca strategia intreprinderii este puternic influentata de originile sale in strategia militara (contine numerosi termeni de factura militara: tactica, operatiune, campanie etc.) Descrisa in acest mod, strategia se rezuma la concurenta in oceanele rosii.
Pe de alta parte, strategia oceanului albastru se refera la afacerile in zone unde nu exista nici un concurent si implica crearea de noi terenuri, nu impartirea celor existente. Concentrarea pe oceanul rosu echivaleaza cu acceptarea factorilor de conflict: terenul limitat si necesitatea infrangerii unui inamic pentru a putea reusi. Totodata, ea inseamna negarea capacitatii distructive a sectorului afacerilor, aceea de a crea spatii noi de piata, necontestate.
Tendinta strategiei intreprinderii de a se axa pe infrangerea rivalilor a fost exacerbata de dezvoltarea meteorica a companiilor japoneze; pentru prima data in istoria intreprinderilor clientii paraseau firmele occidentale. Pe masura ce concurenta s-a mutat pe piata globala, au aparut o multitudine de strategii pentru oceanele rosii, potrivit carora concurenta statea la baza succesului si a esecului unei intreprinderi. In ziua de astazi, aproape ca nu se mai vorbeste despre strategie fara a folosi limbajul concurentei. Termenul care reflecta cel mai bine aceasta situatie este acela de “avantaj competitiv”. In perspectiva mondiala a avantajului competitiv, companiile sunt deseori determinate sa-si infranga rivalii pentru a atrage o cota de piata mai mare.
Desigur, concurenta conteaza. Insa, axandu-se pe concurenta, cercetatorii, firmele si consultantii au ignorat doua aspecte foarte importante si mult mai profitabile, ale strategiei. Unul consta in a gasi si a dezvolta piete pe care exista putina concurenta sau nu exista deloc (oceanele albastre), iar altul se refera la valorificarea si protejarea oceanelor albastre. Aceste provocari difera foarte mult de cele carora strategiile le-au alocat atentia lor, in proportie covarsitoare.
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu